Криворучко, Сергій. Успіх в бізнесі. Від нуля до мільйонів. – К.: ЛАТ & К, 2018. – 464 с., іл.

370 С . В . КРИВОРУЧКО УСПІХ В БІЗНЕСІ реальний поточний стан бізнесу , а також перспективи його розвитку . Від правильно організованого контролю результативності під - системи просування продукції залежить точність і своєчасність оцінки її реального стану , а отже , точне й оперативне коректуван - ня відповідних організаційних і планових бізнес - документів . Як правило , під правильно організованим контролем розуміють , по - перше , визначення точного переліку контрольних параметрів , які однозначно характеризують результати впровадження аналізова - ної системи , а по - друге , чітке визначення регламенту ( порядку й пе - ріодичності ) контролю обраних параметрів . Перелік контрольних параметрів має бути , з одного боку , дос - татнім для однозначної та точної оцінки реального стану контроль - ної підсистеми , а з іншого , не бути переобтяженим характеристика - ми , необов ' язковими для контролю . Як правило , основу переліку контрольних параметрів підсистеми поточних і перспективних по - середників складають абсолютні та відносні узагальнені оператив - ні та підсумкові показники , наведені в табл . 4.9, що характеризу - ють , зокрема , обсяги продажів , кількісні показники різних поточ - них і пріоритетних посередників , часові витрати для різних опцій доведення інформації до посередників тощо . При цьому , перелік контрольних параметрів кожен підприємець розробляє для себе , то - му може доповнювати базовий перелік з табл . 4.9 іншими , додатко - вими оперативними й підсумковими характеристиками . Після переліку контрольних параметрів , підприємець присту - пає до розробки регламенту ( порядку й періодичності ) оцінки їх фактичних показників , контрольованих у періоди адаптаційного та повного впровадження технологій просування товарів та / або пос - луг . Часто такий регламент оцінки бізнесмен фіксує у відповідній табличній формі . Як один з можливих варіантів такої форми можна розглянути наведену нижче табл . 4.10. Важливо наголосити , що блок контролю не є чимось відокрем - леним від інших блоків , що разом складають підсистему просуван - ня товарів та / або послуг для підгрупи каналів продажів для поточ - них і пріоритетних посередників . Тому його треба розглядати , наче він розчинений у загальній структурі ведення бізнесу . При втіленні блоку контролю , бізнесмен використовує підходи та прийоми , аналогічні розглянутим у відповідному блоці контролю підсистеми просування товарів та / або послуг для підгрупи каналів продажів для VIP- клієнтів ( див . п . 4.2.2.3.1). Завершенням аналізу блоку контролю , фактично , закінчуєть - ся аналіз схожості та відмінності двох підсистем для поточних і пріоритетних посередників та підсистеми для VIP- клієнтів . Нижче